RES-GRUPPENS SLUTRAPPORT 15.6.1998
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. Arbetsgruppens
uppgift, arbetssätt och bakgrundsmaterial
2. Avgränsning
av mandatet
3. Resursfördelningen
/ nuläge
4. Förändringsbehov
4.1. Statsmaktens
styrning och följderna för universiteten
4.2. Allmänna
principer och strävanden som ligger till grund för
arbetsgruppens förslag
5. Res-gruppens
förslag
5.1. Fördelningen
av kostnadsansvaret
5.2.
Tjänstestrukturen
5.3.
Resursfördelningens komponenter
5.4.
Fördelningsnyckeln
5.5. Kriterier och
institutionella ramar för individbaserad premiering
5.6. Verksamhets-
och ekonomiplanering, budget och resultatdiskussioner
6. Sammanfattning
av arbetsgruppens förslag
7. Den fortsatta
behandlingen av förslagen
8. Uppföljning
Rektor utsåg 13.11.1996 en arbetsgrupp med uppgift att utveckla Hankens interna resultatstyrningsprocesser. Reformeringen av högskolans resursfördelning har både externa och interna orsaker. Det är nödvändigt för högskolan att trygga sin framtid genom en resursfördelning som fäster tillräcklig vikt vid premiering av högklassig forskning och undervisning. De viktigaste externa orsakerna är den relativa nedskärningen av de resurser som riktas till universitetssektorn i sin helhet, den ökade konkurrensen inom utbildningssektorn samt det faktum att statsmakten som universitetens huvudfinansiär håller på att omstrukturera sin resursfördelning. Undervisningsministeriets målsättningar och utgångspunkter relateras närmare nedan i avsnitt 4.1.
Ordförande i arbetsgruppen har varit rektor Marianne Stenius. Övriga medlemmar har varit prorektor Martin Lindell, prorektor Johan Knif, förvaltningsdirektör Mauno Lindroos (fr.o.m. april 1997), byråchef Camilla Elander, professor Ingmar Björkman, professor Gunnar Rosenqvist samt professor Rune Stenbacka (fr.o.m. mars 1998). Som gruppens sekreterare har under 1997 fungerat planerare Agneta Wedenberg och fr.o.m. mars 1998 planerare Minna Floman.
Arbetsgruppen har under perioden 1996-1997 hållit 12 sammanträden och gett ut en mellanrapport samt i maj 1997 anordnat ett informations- och diskussionstillfälle om mellanrapporten för personalen. RES-gruppens mellanrapport har i augusti 1997 tillställts styrelsen för kännedom och finns att tillgå via Internet under adressen RES-gruppen: slutrapport [htm] 95k, 6/1998.
Arbetsgruppen återupptog arbetet i mars 1998. Den har hållit sju möten fram till 10.6.1998. Föreliggande slutrapport bygger på de utredningar som finns relaterade i mellanrapporten. De upprepas inte här. Arbetsgruppen har dock i sitt arbete under 1998 reviderat och utvecklat vissa av sina rekommendationer. Förslagen i den föreliggande slutrapporten bildar således en självständig helhet och inkorporerar eller ersätter förslagen i mellanrapporten. Till rapporten bifogas en avvikande åsikt.
Problematiken i samband med den interna resursfördelningen kan och bör ses mycket omfattande. För att nå konkreta resultat har arbetsgruppen emellertid medvetet begränsat sitt mandat genom att fokusera på premiering av högklassig forskning och undervisning. Arbetsgruppen kommer inte heller med ett förslag till en total reform av högskolans tjänstestruktur utan koncentrerar sig i det avseende på frågan angående en doktorand- och forskarpool.
Sammanfattningen av principerna för de interna resultatdiskussionsprocesserna och för resursfördelningen idag finns presenterade i mellanrapporten och uppgifter om fördelningsnyckeln finns i verksamhets- och ekonomiplanen för år 1998. Under de senaste åren har 80-90 % av institutionernas driftsmedel fördelats enligt en fördelningsnyckel, som baserar sig dels på uppnådda resultat, dels på en per capita tilldelning utgående från antalet anställda vid institutionen. Nyckelns struktur har varit följande: bastilldelning per capita 50 %, huvudämnesresultat 15 %, forskningsresultat 20 % och antalet avlagda studieveckor vid institutionen 15 %. Doktorsexamina har inte beaktats i fördelningsnyckeln eftersom Stiftelsen Svenska Handelshögskolan under de senaste åren har gett en summa om 20 000 mk per doktor till institutionerna.
För att ge en uppfattning om hur resurserna har fördelats under de senaste åren återges resultatenheternas/ämnens driftsmedel och projekt- och utvecklingspengar (de sk. rektorspengarna) enligt verksamhets- och ekonomiplanerna 1995-1998 i tabellen nedan. Ur tabellen framgår också gemensamma kostnader, fastighetskostnader och lönekostnader jämte timpengar för åren 1995-1998.
| Resultatenhet / ämne | 1995 | 1996 | 1997 | 1998 | Medeltal 1995-1998 | % andel 1995-98 |
| FINANSIELL EKONOMI | 173.778 | 175.124 | 155.635 | 340.605 | 211. 286 | 13,3 |
| FÖRETAGSLEDNING OCH ORGANISATION | 149.367 | 122.305 | 119.936 | 287.969 | 169. 894 | 10,7 |
| HANDELSRÄTT | 116.170 | 79.441 | 78.754 | 193.148 | 116. 878 | 7,4 |
| EKONOMISK POLITOLOGI | 40. 988 | 24.870 | 28.866 | 58.905 | 38. 407 | 2,4 |
| MARKNADSFÖRING | 279.412 | 233.923 | 216.935 | 432.911 | 290. 795 | 18,3 |
| FÖRETAGSGEOGRAFI | 39.851 | 31.929 | 32.522 | 65.044 | 42. 337 | 2,7 |
| NATIONALEKONOMI | 118.238 | 74.144 | 87.984 | 141.599 | 105. 491 | 6,6 |
| REDOVISNING | 177.767 | 131.054 | 147.860 | 321.378 | 194. 515 | 12,2 |
| STATISTIK | 72.857 | 44.041 | 51.219 | 112.557 | 70. 169 | 4,4 |
| INFORMATIONSBEHANDLING | 55.417 | 44.460 | 44.853 | 97.617 | 60. 587 | 3,8 |
| SPRÅK OCH KOMMUNIKATION | 243.575 | 180..281 | 182.770 | 395.247 | 250. 468 | 15,8 |
| FÖRETAGANDE | 26.580 | 26.427 | 26.130 | 73.020 | 38. 039 | 2,4 |
| 100 % | ||||||
| BIBLIOTEKET | 1,339.000 | 1,090.000 | 1,074.000 | 1,070.000 | 1,143. 250 | |
| DATACENTRALEN | 855.000 | 850.000 | 830.000 | 825.000 | 840. 000 | |
| FORSKNINGSINSTITUTET | 200.500 | 200.000 | 196.000 | 105.000 | 175. 375 | |
| FORTBILDNINGSENHETEN | -100.000 | 100.000 | 1,363.400 | 340. 850 | ||
| FÖRVALTNINGSÄMBETET | 700.000 | 650.000 | 650.000 | 650.000 | 662. 500 | |
| GEMENSAMMA KOSTNADER | 1,200.000 | 1,500.000 | 1,500.000 | 1,400.000 | 1,400. 000 | |
| PROJEKT- OCH UTVECKL. (REKTORSPENG.) | 373.600 | 292.000 | 292.000 | 280.000 | 309. 400 | |
| PROJEKT / UVM | 568.000 | 3,131.000 | 3,475.000 | |||
| (+ BYGGN./INREDN.PROJEKTET / UVM) | (5,000.000) | (3,000.000) | ||||
| FASTIGHETERS DRIFT | 5,230.000 | 7,500.000 | 9,000.000 | 9,357.000 | 7,771. 750 | |
| LÖNER | 34,700.000 | 36,200.000 | 37,600.000 | 32,300.000 | 35,200. 000 | |
| TIMMEDEL | 870.000 | 700.000 | 300.000 | 200.000 | 517. 500 |
Statsmaktens styrning och resursering av
universitetsväsendet håller på att markant förändras. Man
har övergått från ettåriga till treåriga resultatavtal
mellan universiteten och undervisningsministeriet. Statens
finansiering av universiteten består av en basfinansieringsdel,
en projektfinansieringsdel och en resultatbaserad del.
Basfinansieringen står i genomsnitt för 90,2 %,
projektfinansieringen för
7,6 % och resultatfinansieringen för 2,2 %
av de totala kostnaderna. Generellt kan sägas att den absolut
övervägande delen av basfinansieringen är "låst"
till löne- och fastighetskostnader. Därtill ökar den del av
basfinansieringen som är öronmärkt för specificerade
ändamål. Även projektfinansieringen baserar sig i stigande
grad på hänsyn, som stundom kan vara relativt kortsiktiga.
Basfinansieringen räknas ut på basen av en sk. kalkylmässig finansieringsmodell, som tas i bruk stegvis under perioden 1997-2003. År 1999 tilldelas 25 % enligt kalkylmodellen (år 2000 40 % osv.) och år 2003 tas steget fullt ut så att basfinansieringen till 100 % tilldelas på basen av kalkylmodellen. Enligt modellen räknas under pågående resultatavtalsperiod 35 % av basfinansieringen enligt universitetens mål för doktorsexamina och 65 % av basfinansieringen enligt mål gällande magistersexamina. Undervisningsministeriet har tillsatt ett utvecklingsprojekt som ser över och justerar den kalkylbaserade finansieringsmodellen. Avsikten är även att komplettera modellen så att eventuell överfinansiering på basen av för höga examensmål utjämnas. Följande förslag till förändringar i kalkylmodellen har aktualiserats (projektets rapportutkast 5.5.1998):
Högskolan ingår vart tredje år ett resultatavtal med undervisningsministeriet om villkoren för bas- och projektfinansieringen. Det gällande avtalet är för åren 1998-2000. Årligen förhandlas om smärre justeringar till avtalet, framför allt gällande projektfinansieringen. Resultatförhandlingarna förs i mars-april och avtalet undertecknas i september när regeringen avlåtit sitt budgetförslag till riksdagen. Som underlag för förhandlingarna förutsätter undervisningsministeriet att högskolan i februari inlämnar ett budgetutkast för följande år, ett förslag till verksamhetsberättelse för föregående år och en ve-plan gjord enligt 9 § budgetförordningen. Bestämmelsen avser närmast en flerårig plan och universiteten får i princip själva avgöra hur de ordnar sin ve-planering. Varje år skall åtminstone inlämnas en bilaga till planen gällande de projekt, som universitetet vill ha finansierade. Både budgetförslaget och utkastet till verksamhetsberättelse brukar i februari vara relativt preliminära, vilket är ett genomgående drag för alla universitet. De slutliga verksamhetsberättelserna tillställs ministeriet först i slutet av mars, då resultatförhandlingsomgången mellan ministeriet och högskolorna redan har påbörjats.
Ovannämnda reform betyder att Hanken inom några få år måste kunna "intjäna" medel för löner, hyror och andra omkostnader genom sin egen undervisning och forskning. Den interna resultatstyrningsmodellen, inklusive den interna budgetfördelningen måste byggas upp så att de stöder dessa strävanden. Man måste skapa ett incitamentsystem som premierar resultatrik verksamhet på högskolans huvudsakliga resultatområden och samtidigt beaktar de ramar som UvM:s resurstilldelning utgör. Samtidigt måste andelen av den externa finansieringen höjas och den interna hanteringen av den måste utvecklas så att den innebär ett resurstillskott för högskolan som helhet.
För att uppnå detta bör institutionsanslagen utvecklas till att fungera som ett reellt instrument för en effektiv resultatstyrning. Man bör även avgöra hur stor del av dessa anslag som fördelas enligt en överenskommen nyckel och vilken andel som fördelas på basen av resultatdiskussioner och en kvalitativ utvärdering. Slutligen bör man ha ett verksamt uppföljningssystem.
När det gäller själva processen bör man undvika onödigt och överlappande arbete. Verksamhets- och ekonomiplaneringen kan både effektiveras och förenklas genom att man synkroniserar de planeringsinstrument som nu existerar för internt och externt bruk till en gemensam verksamhets- och ekonomiplan, som kunde uppgöras för tre år i sänder. Samtidigt bör planeringsprocessen tidigareläggas.
Resursfördelningen bör baseras på ostridiga data. Systemet med publikationspoäng bör ses över. Resursfördelningen för ett givet år skall bygga på ett medeltal av de tre föregående årens resultat.
Innan man besluter om hur resurserna fördelas till resultatenheterna gäller det att fastslå hur stor del av kostnadsansvaret som decentraliseras. En fungerande resultatstyrning förutsätter att enheterna på ett förutsägbart sätt kan påverka både sina inkomster och utgifter.
Arbetsgruppen har bedömt att det inte finns något att vinna på att fördela fastighetskostnaderna på enheterna. Högskolans utrymmen är relativt statiska och det är svårt att hitta alternativa sätt att nyttja begränsade utrymmen, även om de kunde frigöras. Prissättningen på olika utrymmen varierar och den korrelerar inte alltid med kvaliteten på dem.
Beträffande de sk. gemensamma kostnaderna har arbetsgruppen konstaterat att det i och för sig finns möjligheter till en utlokalisering av kostnadsansvaret. Man kan tänka sig att fördela kostnaderna för tentamina, publikationer, extern annonsering och till och med hälsovården till största delen. Förutom att höja kostnadsmedvetenheten skulle en dylik lösning hjälpa till att "rensa" det något diffusa kostnadsmomentet gemensamma kostnader. Arbetsgruppen anser dock att nyttan av långtgående förändringar i detta avseende är marginell och föreslår därför att man också fortsättningsvis sköter de gemensamma kostnaderna centralt. Mindre förändringar i den interna standarden, t.ex. beträffande kostnaderna för extern annonsering och sakkunnigarvoden för docenter kan vara motiverade. Arbetsgruppen föreslår att kostnaderna för publikationerna hänförs till biblioteket i enlighet med styrelsens beslut 12.5.1998.
Arbetsgruppen har diskuterat frågan om fördelningen av lönekostnaderna. I sin mellanrapport föreslog gruppen att 10 % av lönekostnaderna skulle fördelas på basen av fördelningsnyckeln.
Fördelar med att decentralisera löneansvaret:
Nackdelar och svårigheter med att decentralisera löneansvaret:
En decentralisering av löneansvaret innebär att styrelsens roll förändras. Beslut fattas enbart om budget, inte om enskilda tjänster, vilket har konsekvenser för högskolans strategiska styrning och utveckling av tjänstestrukturen.
Efter att ha övervägt för- och nackdelarna enligt ovanstående beskrivning har arbetsgruppen stannat för att föreslå att 10 % av alla institutioners lönebudget fördelas enligt de mekanismer som beskrivs nedan. Samtidigt avskaffar man den sk. 80 %:s regeln och låter enheterna besluta om hur man finansierar ett eventuellt underskott eller hur man allokerar ett eventuellt överskott i enhetens lönebudget.
I samband med budgeteringen skall tillräckliga anslag reserveras för en buffert, vars storlek skall vara dimensionerad så att den utgör ett säkerhetssystem i avsikt att garantera verksamheten under exceptionella förhållanden (ca 500 000 mk per år). Bufferten bör inte utnyttjas till att permanent finansiera resultatenheternas verksamhet eftersom det skulle motverka fördelningsnyckelns huvudprincip om premiering för resultatrik verksamhet. Bufferten bör användas endast av särskilda skäl eftersom flertalet yttre chocker som påverkar högskolans verksamhet inte är enhetsspecifika. Bufferten är nödvändig av följande orsaker:
För att en enhet skall kunna få finansiering från bufferten bör den ha en utvecklingsplan.
Arbetsgruppen föreslår att såväl en doktorand- som en post-doc pool inrättas i avsikt att utveckla dynamiken och effektivera resursanvändningen. Det behövs tjänster som på ett flexibelt sätt kan överföras från en resultatenhet till en annan på basen av individuella kvalifikationer. Avvägningen mellan resurseringen av dessa två pooler fastslås från år till år. En dylik pool har på sätt och vis redan skapats genom att styrelsen har beslutat att de två forskartjänster som blir lediga 1.8.1998 skall placeras i en pool. Högskolans 17 assistenturer blir lediga enligt följande: en är vakant, en blir ledig 1.8.1998, 8 blir lediga 1.8.2000, resten senare. Gruppen föreslår att poolerna införs med full verkan från och med 1.8.2000. Denna tidpunkt ger tillräcklig tid för planering, förhandlingar och beslutsfattande.
När man inrättar poolerna dras de berörda assistenturerna in och nya tjänster avsedda för doktorander och för post-doc forskare inrättas i stället. Dessa är inte permanent anknutna till institution eller läroämne. Pooltjänsterna är i första hand avsedda för forskning, men innehavarna av tjänsterna förutsätts delta i undervisningen upp till högst 60 timmar per år och förutsätts i viss mån delta i administrativa uppgifter. Tjänsterna utlyses centralt och besättandet blir huvudsakligen beroende av individuella kvalifikationer. Institutionerna får närmast rollen av remissinstans. Det kan emellertid knappast vara ändamålsenligt att alltid besätta tjänsterna bara för ett läsår eller kortare tid eftersom det är frågan om forskartjänster. Lagstiftningen stadgar att tjänsterna tillsätts för högst fem år.
Genomförandet av reformen kräver förhandlingar med både forskarförbundet och inom samarbetskommittén. Förhandlingarna inleds omedelbart efter att arbetsgruppen publicerat sin rapport.
Högskolans budget inklusive institutionernas löneanslag fastställs av styrelsen. Styrelsen fastställer också riktlinjerna för storleken på anslagen för institutionernas driftsmedel (inklusive projekt- och utvecklingsmedel), anslagen för individuell premiering och dimensioneringen av poolen. Lönerna budgeteras centralt så att löneanslagen räcker till för de tjänster som finns. Regeln enligt vilken institutionerna har fått tillgodo 80 % av lönerna för obesatta tjänster avskaffas. Institutionerna kan disponera över 90 % av sin lönebudget och tar över uppföljningen av enhetens hela budget inklusive lönerna.
Anslag som fördelas till institutionerna består av:
Därtill budgeteras separat en buffert enligt principerna i avsnitt 5.1.
Förfarande för fördelning av anslag:
Komponenterna i resursfördelningen:
| ÄNDAMÅL | MÅLGRUPP (+ hur fördelningen av anslag fastställs) | |
| INDIVIDBASERAT | ENHETSBASERAT | |
| PREMIERA RESULTAT |
GRUPP FÖR UTVÄRDERING (på basen av kriterier) | FÖRDELNINGSNYCKEL (på basen av indikatorer) |
| MÖJLIGGÖRA UTVECKLING |
DOKTORAND- OCH POST-DOC POOL (p.b.a. ansökningar och indiv. kvalifikationer) | RESULTATDISKUSSIONER (på basen av äskanden) |
Pooltjänsterna besätts i huvudsak utgående från de sökandenas individuella kvalifikationer samt forskningsplanens relevans, potential och trovärdighet. Besättandet kan ske så att den dominerande delen av tjänsterna lediganslås 1-2 gånger om året medan resten fördelas i samband med resultatdiskussioner. Vid besättandet kan även högskolans allmänna målsättningar beaktas.
För premiering på individnivån prioriterar arbetsgruppen klara kriterier och systematiska lönepåslag framom enstaka engångsbelöningar. Ett förslag till principer och kriterier för individuell premiering finns i avsnitt 5.5. Stipendiesystemet bör ses över.
Arbetsgruppen föreslår att högskolans resurser fördelas internt på basen av resultat inom forskning och undervisning, så att 60 % av resurserna fördelas på basen av forsknings- och 40 % på basen av undervisningsresultat. Undervisningsministeriet opererar för närvarande med en kvotering om 35 % för forskning och 65 % för undervisning. Arbetsgruppen anför följande argument för varför man inom högskolan bör avvika från UvM:s modell till förmån för en prioritering av forskning:
Arbetsgruppen föreslår att fördelningsnyckeln baserar sig på resultat i stället för målsättningar som förslaget i mellanrapporten byggde på. Modellen med målsättningar skulle visserligen innebära ett bättre samband mellan högskolans och UvM:s modell, men arbetsgruppen anser att nackdelarna med att bygga in målsättningar i modellen väger tyngre. Argumenten för ändringen i resursfördelningsprinciperna är bl.a. följande:
Den andel av lönebudget som fördelas via fördelningsnyckeln påverkar nyckelns struktur.
Grundutbildningen (40 % av de anslag som fördelas via nyckeln) vid institutionerna beaktas i nyckeln dels via utexaminerade ekonomiemagistrar (10 %), dels via resultat i form av studieprestationer i termer av avlagda studieveckor vid institutionen (30 %). Såväl avlagda examina som antalet studieveckor räknas som medeltal över tre år. Kandidatexamen beaktas inte i nyckeln. Arbetsgruppen har även diskuterat vägningar av studieveckor men framlägger inte i detta skede något konkret förslag. Motiveringen för en vägning av studieveckor är det faktum att en del av den undervisning som ges vid högskolan är mera kostsam än annan undervisning. Arbetsgruppen framlägger förslaget att all den undervisning som ges inom de allmänna studierna vid högskolan värderas som studieveckor även om dessa inte alltid kan räknas tillgodo i examen.
Forskningen och forskarutbildningen (60 % av de anslag som fördelas via nyckeln) vid institutionerna beaktas i nyckeln dels via utexaminerade doktorer (20 %), dels via resultat i form av institutionens publikationsverksamhet (40 %). Avlagda doktorsexamina och publikationspoäng räknas som medeltal över tre år. Licentiatexamina belönas genom att opublicerade licentiatavhandlingar beaktas vid poängsättningen av institutionens publikationsverksamhet.
| Publikationerna poängsätts enligt följande: | |
| Artiklar i internationella tidskrifter med sakkunnigförfarande | 4 |
| Artiklar i nationella tidskrifter med sakkunnigförfarande och internationella tidskrifter utan sakkunnigförfarande | 2 |
| Artiklar i nationella tidskrifter utan sakkunnigförfarande | 1 |
| Artiklar i konferensproceedings | 0,5 |
| Hanken Serie C | 0,5 |
| Populärvetenskapliga artiklar | 0,25 |
| Internationellt publicerade vetenskapliga böcker | 10 |
| Nationellt publicerade vetenskapliga böcker | 5 |
| Hanken Serie B | 5 |
| - Hanken Serie B / undantag: icke tidigare publicerad lic.avhandling | 1 |
| Internationellt publicerade läroböcker och populärvetenskapliga böcker | 6 |
| Nationellt publicerade läroböcker och populärvetenskapliga böcker | 3 |
| Doktorsavhandling | 10 |
| Opublicerad licentiatavhandling | 4 |
| Kapitel i internationellt publicerade böcker med sakkunnigförfarande | 2 |
| Kapitel i nationellt publicerade böcker med sakkunnigförfarande och internationellt publicerade böcker utan sakkunnigförfarande | 1,5 |
| Kapitel i nationellt publicerade böcker utan sakkunnigförfarande | 1 |
| Redaktör av internationellt publicerade vetenskapliga böcker och specialnummer av internationella tidskrifter | 6 |
| Redaktör av nationellt publicerade vetenskapliga böcker | 3 |
| Sakkunnig för professors- och biträdande professorstjänster | 1,5 |
| Opponent vid doktorsdisputation | 1,5 |
| (Förhands)granskare av doktorsavhandling | 1 |
| Opponent/granskare av licentiatavhandling vid andra universitet | 0,5 |
Om antalet författare är fler än en delas poängena så att varje författare får poäng enligt formeln:
1/antal författare * 1,5 * publikationens poäng
I bedömningen beaktas högskolans lärare, forskare, FA-forskare och forskarstuderande (dvs. i princip personer som fått lön från högskolan eller som arbetat i högskolans utrymmen under det aktuella året).
Individbaserad premiering omfattar undervisnings- och forskningspersonalen. Avsikten är att belöna för verkligen högklassig verksamhet. Premieringen kan ske i form av lönepåslag för en viss period eller som en engångsbelöning (stipendier).
Kriterierna för premiering på individnivån
Beslut om lönepåslag fattas av en utvärderingsgrupp ledd av rektor på basen av individuella ansökningar, på förslag av enheterna eller på initiativ av utvärderingsgruppen.
Den interna ve-planeringen
Förhållandet till undervisnings- eller finansministeriet förutsätter inte att högskolan gör upp ettåriga ve-planer. Ifall man fortsättningsvis gör upp ettåriga interna ve-planer bör man sträva till att utveckla planeringsprocessen så att den i sig såväl av enheterna som av beredningen upplevs som motiverad. Ve-planen bör i större utsträckning än i dag ses och utnyttjas som informationskälla beträffande visioner, pågående och planerade projekt, ändringar i eller utveckling av olika ämnen och arbets- och ansvarsfördelningen inom högskolan, utvärderingsresultat mm. Arbetsgruppen föreslår att man anpassar den interna ve-planeringen till resultatavtalscykeln så att man gör treåriga ve-planer i kongruens med resultatavtalen och avstår från de ettåriga planerna. De treåriga planerna bör kombinera långsiktiga, strategiska målsättningar med mera kortsiktiga och praktiskt betonade. Rent konkret betyder det att man t.ex. år 1999 bör ta fram en treårsplan för perioden 2001-2003 så att den kan utgöra ett målsättnings- och förhandlingsunderlag inför förhandlingarna om ett treårigt resultatavtal våren 2000. Planen kan revideras efter det att avtalet har undertecknats. Ett alternativt, mera reaktivt förhållningssätt är att utarbeta planen år 2000 då man är på det klara över resurserna för treårsperioden 2001-2003.
De ettåriga interna ve-planerna kan ersättas dels av en årlig sammanställning över enheternas kvantitativa resultat på de mest centrala resultatområdena (jfr. den tidigare "Hanken i siffror"), dels av enhetsvisa sammanställningar av verksamheten (års-/verksamhetsberättelser) med såväl kvantitativa som kvalitativa resultat och målsättningar på olika resultatområden. En enhetlig disposition / struktur kunde ligga till grund för sammanställningen. Dessa dokument kunde tjäna som underlag för resultatdiskussioner och - uppdaterade efter årsskiftet - som underlag för högskolans verksamhets-/årsberättelse.
Högskolans budget
Arbetsgruppen föreslår att man vid budgetberedningen strävar till att styrelsen fastslår följande års budget i november. Det här lyckades år 1997 och kräver inga större ändringar av beredningen. Samtidigt fastslås institutionernas anslag inklusive anslagen som fördelas av rektor och eventuella timanslag. Detta förutsätter att man baserar fördelningsnyckeln på entydiga data som finns att tillgå i oktober. Institutionsanslagen för t.ex. år 2000 fördelas alltså samtidigt som budgeten för år 2000 fastställs, i november 1999, och på basen av uppgifter om resultat från åren 1996-1998. Projektansökningar inbegärs senast i slutet av september.
Resultatdiskussionerna
Resultatdiskussionerna förs under
september-oktober på basen av ett enkelt och strukturerat
bakgrundsmaterial. Under resultatdiskussionerna kommer man
överens om målsättningarna för följande år, ser över
måluppfyllelsen för föregående/pågående året och
diskuterar eventuella projektäskanden (såväl interna som till
UvM riktade). Resultatdiskussionerna dokumenteras via officiella
protokoll. Ur protokollen bör framgå även överenskomna
målsättningar och resultat.
Vart tredje år förs mera omfattande
resultatdiskussioner som underlag för ledningens förhandlingar
med ministeriet gällande ett nytt resultatavtal mellan
högskolan och UvM.
Arbetsgruppen har i sitt förslag strävat efter en resursfördelningsmodell som är motiverande genom att den belönar för goda resultat och som är lätt att använda. Huvudprinciperna är följande:
| ÄNDAMÅL | MÅLGRUPP (+hur fördelningen av anslag fastställs) | |
| INDIVIDBASERAT | ENHETSBASERAT | |
| PREMIERA RESULTAT | GRUPP FÖR UTVÄRDERING (på basen av kriterier) | FÖRDELNINGSNYCKEL (på basen av indikatorer) |
| MÖJLIGGÖRA UTVECKLING | DOKTORAND- OCH POST-DOC POOL (p.b.a. ansökningar och indiv. kvalifikationer) | RESULTATDISKUSSIONER (på basen av äskanden) |
Under övergångsperioden kan enheterna av särskilda skäl ansöka om anslag från en buffertfond.
Förslaget utsänds på remiss och behandlas därefter på allmänna möten både i Helsingfors och Vasa. Styrelsen besluter i ärendet under hösten och strävan är att institutionsanslagen för år 1999 kunde fördelas enligt detta beslut. Det samma gäller verksamhets- och ekonomiplaneringen. Efter - och vid behov under - remissomgången vidarebearbetas modellen inklusive de frågor som är öppna beträffande fördelningsnyckeln (eventuell vägning av studieveckor, eventuell vägning av resultaten över tiden t.ex. så att det senaste årets resultat får vikten 3, det föregående årets vikt 2 och det första året i treårsperioden vikten 1).
Efter att modellen har fastslagits föreslår arbetsgruppen att den hålls stabil under 2-3- år (till slutet av den pågående avtalsperioden, dvs till år 2000) varefter man gör eventuella revideringar. Arbetsgruppen föreslår att man tillsätter en uppföljningsgrupp som under denna period följer med utvecklingen av ministeriets kalkylmodell och effekterna av den interna resursfördelningsmodellen och bereder eventuella ändringar i modellen. Ändringar förknippade med interna utvecklingsområden (t.ex. övergången till den totala arbetstiden, utveckling av kursutvärderingar mm.) kan också föranleda en översyn av modellen. Arbetsgruppen anser att det är nödvändigt kontinuerligt se över fördelningsnyckeln.
Helsingfors i juni 1998
Marianne Stenius
ordförande
Martin Lindell
Johan Knif
Mauno Lindroos
Ingmar Björkman
Camilla Elander
Gunnar Rosenqvist
Rune Stenbacka
Minna Floman
sekreterare
Jag förenar mig med arbetsgruppens allmänna strävanden inte minst vad gäller att stimulera och effektivera forskningen, men vill poängtera att den föreslagna nyckeln till sin omfattning och utformning behöver ytterligare översyn innan förslaget är moget att införas.
Problemen med nyckeln är i korthet följande:
I det följande behandlar jag dessa två problemkomplex.
1) Vikterna i nyckeln
Behovet av att ännu se över undervisningens roll i nyckeln framgår t.ex. av att det förefaller som om en lektor, med rådande institutionella arrangemang, normalt inte har möjlighet att "förtjäna in sig själv". Detta gäller speciellt ämnen med relativt sett högre grad av karaktär av stödande biämne. Visst är det motiverat att premiera även examinationen av ekonomer, men separat premiering av ekonomexamina innebär dubbelräkning av studieveckorna i huvudämnet. En examen är uppbyggd av studieveckor, och nyckeln borde konstrueras utgående från det. Från att undervisningen i det nu föreliggande förslaget beaktas inom nyckeln så att huvudämnesresultat står för en fjärdedel och studieveckor för tre fjärdedelar, borde tyngdpunkten följaktligen förskjutas mera i den senare riktningen.
Då forskningen, utöver doktorsexamina, har vikten 40% i nyckeln, blir frågan om mätning av forskningsresultat väsentlig. Det är bra att det har utarbetats och nu hoppeligen även införs ett mera förfinat system för poängsättning av publikationer, men det synes finnas en viss konflikt mellan denna poängsättning för resursering av institutioner å ena sidan, och den föreslagna individuella premieringen å andra sidan. Den förstnämnda förefaller tendera att stimulera till "massproduktion av medelgoda artiklar", medan däremot den individuella premieringen tar sikte snarare på "artiklar av toppkvalitet". Detta kan bli konfliktfyllt, speciellt då det är fråga om en så pass stor del av institutionsbudgeten. Det förefaller t.ex. möjligt att en resultatenhet, efter avdrag av 10% av lönerna, inte genom nyckeln förmår förtjäna in en löneförhöjning om vilken beslut fattats inom systemet för individuell premiering.
2) Finansiering på basen av mål eller resultat
Ser man till antalet utexaminerade doktorer per år för hela högskolan under de tio senaste åren finner man följande serie:
| 1988 | 1989 | 1990 | 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | 1995 | 1996 | 1997 |
| 1 | 4 | 2 | 2 | 0 | 2 | 10 | 4 | 1 | 0 |
Antalet varierar således mellan 0 och 10, med ett medeltal på 2.8 och en varians på 7.8. Variationen är alldeles för stor för att någon högre grad av resursfördelning skall kunna baseras på så slumpmässigt varierande resultat. Denna variation gäller för högskolan som helhet, för enskilda institutioner är variationen självfallet långt större än så. Användningen av tre års medeltal har en viss men inte tillräckligt utjämnande effekt.
En lösning på detta problem ligger i att i nyckeln använda även målsättningar, inte enbart resultat. Då avses med målsättningar inte sådana "fantasisiffror" som hittills har ingått i interna ve-planen (t.ex. 14.5 doktorer 1998), utan samma typ av målsättningar som ministeriet använder i sin budgetallokering: realistiska, genomsnittliga, långsiktiga målsättningar. Dessa baserar sig på långsiktig dokumenterad resultatprestationsförmåga men blickar samtidigt framåt. De behandlas i resultatdiskussioner mellan institutionerna och högskolans ledning, men fastställs i sista hand av ledningen. Detta system tvingar högskolans ledning att artikulera realistiska, långsiktiga, genomsnittliga målsättningar i kongruens med vad ministeriet gör för högskolan som helhet. Att kunna jämföra det verkliga utfallet med sådana målsättningar bidrar till att förenkla och strukturera de interna resultatdiskussionerna och ger även en bättre grund för att förhandla med ministeriet. Den nu föreslagna enbart resultatbaserade modellen leder däremot sannolikt till att de överoptimistiska interna målsättningarna, "fantasisiffrorna", lever vidare.
I ministeriets planerade modell avses målsättningarna få dubbelt större vikt än resultaten (se avsnitt 4.1 i res-gruppens slutrapport). Det naturliga enligt min bedömning vore att högskolan i sin interna resursfördelning skulle ge minst samma relativa vikt åt målsättningarna som ministeriet ger. Samtliga andra högskolor som moderniserat sin resursfördelning torde i dagens läge inkludera även målsättningar.
Internt kunde högskolan sammantaget ha ett doktorsmål som ligger något ovanför ministeriets mål för högskolan, men som ändå tillåter även ytterligare tillväxt. För tillfället kunde de interna målsättningarna t.ex. summera ung. till sex doktorer i snitt per år då ministeriets målsättning för högskolan är fem.
Problemen med en ensidigt resultatbaserad nyckel accentueras ytterligare av att storleken på belöningen för t.ex. en doktorsexamen blir slumpmässigt beroende även av hur de övriga resultatenheternas doktorsexamina råkar infalla i tiden. Det sammanlagda antalet doktorer inom högskolan under en treårsperiod vilka skall dela på den fastslagna belöningssumman (enligt förslaget 20% av nyckeln) kan variera starkt, fort nog med en multipel uppgående t.ex. till tre eller fyra, vilket implicerar motsvarande variation även i belöningen per doktorsexamen.
Dessa problem är speciellt framträdande gällande doktorsexamina, men samma problem i form av slumpmässighet och cykliska variationer finns också i nyckelns övriga dimensioner, inte minst gällande ekonomexamina, och kan även i dessa fall utjämnas med hjälp av realistiska målsättningar som tar fram och extrapolerar den långsiktiga trenden i resultaten.
Sammanfattning
Den interna finfördelningen av resurser borde inte, såsom nu till vissa delar föreslås, ske med ett grövre instrument än vad ministeriet använder för resursallokering på högskolenivå. I utjämnande syfte är bufferten i varje händelse nödvändig, men den resultatbaserade nyckel som nu föreslås accentuerar bufferten mer än nödvändigt. Som helhet, om man ser även till "90%:en" av lönerna och till bufferten, är det föreslagna resursfördelningssystemet inte speciellt genomskådligt - ett införande även av målsättningar skulle öka genomskådligheten.
Jag omfattade res-gruppens mellanrapport då jag ansåg att man med viss vidareutveckling och finslipning av det förslag som där lades fram skulle kunna nå fram till en fungerande modell. Tyvärr har det nu föreliggande förslaget enligt min bedömning inte kommit närmare en sådan. Det finns en mängd möjliga åtgärder tillgängliga för korrigering av förslaget, speciellt
- minskning från nu föreslagna ca. 20% av den andel av totala institutionsbudgeten som fördelas via nyckeln (speciellt ifall nyckeln är konstruerad såsom nu föreslås)
- användning av mål och resultat i stället för enbart resultat
- korrigering av vikterna i nyckeln i riktning mot något större betoning av undervisning samt betoning av studieveckor och doktorsexamina
- vägning av studieveckor med ämnesspecifika kostnadskoefficienter (sådana koefficienter föreslås ju t.ex. i Mustajokis betänkande för Helsingfors universitet, och kostnadskoefficienter för olika utbildningsområden ingår ju som en central komponent även i ministeriets modell för resursallokering).
Jag menar inte att samtliga dessa mina förslag nödvändigtvis skall genomföras fullt ut, utan att det är möjligt att uppnå en balanserad modell med ett urval i form av en lämplig mix av dessa åtgärder.
Kort sagt bör nyckeln ses över inte endast "kontinuerligt", som det sägs i rapporten, utan i första hand innan den alls tas i bruk.
Helsingfors 15.6.1998
Gunnar Rosenqvist
uppdaterad: 17 mar 2008